Tutustuin TEAL:iin ensimmäisen kerran muutamia vuosia sitten asiakkaan suosituksesta, ja ihastuin kovasti tiettyihin teal-ideologian osa-alueisiin (erityisesti egosta irtaantuminen, inhimillisyys ja systeemisyys).
TEAL Suomi on suomentamassa Lalouxin teosta Re-inventing Organizations, Suomen johtava coachingin koulutus- ja kehittämisyhteisö Business Coaching Institute järjesti helmikuun alussa alumneilleen iltapäivän aiheesta, ja vilahtipas aihe taannoin myös Things+ podcast-jaksollakin, jossa viitattiin teal-ideologian lippulaiva esimerkkiin; hollannin hoivaihmeeksi tituleerattuun Buurtzorgiin.
Ennustanpa, että pian TEAL on kaikkien huulilla. Tällä kertaa se ei todellakaan tule enää jäämään vain pienen edelläkävijäjoukon tietoisuuteen, vaan leviää kaikkialle, jossa VUCA (volatililty, uncertainty, complexity, ambiguity) on osa organisaatioiden arkipäivää.
MISTÄ TEALISSA ON KYSE?
Teal-ideologian mukaan nykyinen johtamistapa organisaatioissa on R I K K I ; on mikromanageerausta, työuupumusta. sitoutumattomuutta (sekä työntekijöinä että asiakkaina). Kaiken lisäksi nykyinen johtamistyyli on myös epäekologinen.
Laloux maalaa maailmasta mustaa kuvaa, jota johtaa ennen kaikkea ahneus ja numeeriset faktat, jotka ajavat ihmisiä luopumaan kutsumuksestaan – työn konteksti ei anna toteuttaa kutsumusta arvojen vaatimalla tavalla.
Otetaan esimerkiksi opettajat; siinä missä resurssit vähenevät, työn vaatimukset lisääntyvät. Tämä pakottaa opettajan toimimaan vartijana ihmisvarastossa sen sijaan, että saattaisi oppijan kasvamaan ja arvostamaan itseään, muita, sekä maailmaa, jossa elämme.
Maailmankuva värikoodeittain
Laloux jakaa maailmankuvan (ja johtamisen) erilaisten värikoodien alle, joita ovat impulsiivinen punainen, konformistinen ruskea, saavutuksia korostava oranssi, moniarvoinen vihreä, sekä uusi, nouseva teal: evolutiivinen sinivihreä.
Muistutus: värikoodit eivät kerro paremmuudesta tai kehityksen asteesta, vaan pikemminkin siitä, missä määrin ne pystyvät operoimaan kompleksisuudessa.
Lisäksi on hyvä ymmärtää, ettei mikään organisaatio ole 100% vihreä, tai 100"% teal, vaan jotain siltä väliltä. Väri ei myöskään viittaa ihmisiin, vaan prosesseihin, rakenteisiin ja kulttuuriin.
PUNAINEN - “ORGANISAATIO ON SUSILAUMA”
Punainen on organisaatioihin liittyvän ajanlaskun ensimmäinen väri, joka kuvaa aikaa, jolloin siirryttiin kymmenien, maksimissaan muutaman sadan hengen heimoista muutaman tuhannen hengen ryhmittymiin. Ryhmittymän koheesiota vahvistettiin noudattamalla sosiaalista järjestystä, jota vahvistettiin brutaalin voimankäytön avulla, jota leimasi usein sekä impulsiivisuus että johtajan egosentrisyys.
Punainen organisaatio on kuin susilauma, jota johtaa lauman Alfa-uros. Nämä organisaatiot eivät ole kovinkaan stabiileita, eikä niiden toiminta ole helposti skaalattavissa. Kaoottisessa ympäristössä organisaation toiminta on varsin liipasin herkkää, ja uhattuna ohjat otetaan omiin käsiin.
Arkkityyppi: mafia ja rikollisjärjestöt. Innovaatiot: työnjako ja top-down käskyvalta – ja nyt huom! siirryttäessä heimoista suurempiin ryhmittymiin, nämä piirteet olivat aivan huippu-innovaatioita, jotka mahdollistivat ryhmässä toimimisen – eli, toimi omassa kontekstissaan varsin loistavasti! But today? Maybe not so.
RUSKEA – “ORGANISAATIO ON HIERARKIA, JOTA JOHDETAAN HÄPEÄLLÄ”
Noin 4000 vuotta ennen ajanlaskun alkua siirryttiin jälleen kompleksimpaan organisaatiorakenteeseen: agraarikulttuureissa siirryttiin sosiaalisiin luokkajakoihin ja toimintaa ohjasi uskontojen pohjalta luodut hyveet ja uskomukset oikeasta ja väärästä. Myös punaisen aikakauden säännöt on sisäistetty omaa toimintaa ohjaaviksi ja moderoiviksi ohjeiksi. Yhteiskunnan liimana toimii syyllisyys ja häpeä.
Arkkityyppi: katolisen kirkon uskonpuhdistus. Stabiili, vankkumaton organisaatiorakenne, jossa vahva hierarkinen järjestelmä. Innovaatiot: toistettavat prosessit, joiden ansiosta osaamista voitiin mallintaa, eikä organisaation toiminta riipu enää tietyn, yksittäisen ihmisen osaamisesta. Myös tittelit, työnkuvat ja raportointiin liittyvien käytänteiden implementointi. Käskyvalta säilyy ylhäällä, ja muille viesti on selkeä: don´t think outside your own box, eli ajattelua vaativat tehtävät ratkaistaan johdossa. Perustuu ajatukseen, että on olemassa se yksi, oikea tapa.
Muutokseen adaptoituminen haastavaa. Tänä päivänä tunnettuja ruskeita organisaatioita ovat mm. armeija, julkishallinto ja osa koululaitoksista.
ORANSSI - “ORGANISAATIO ON KONE”
Teollistuminen ja tieto muuttavat maailmankatsomusta. Organisaatio ei olekaan muuttumaton ja stabiili, vaan monimutkaisempi koneisto, jonka sisäistä toimintaa ja lainalaisuuksia on mahdollista tutkia!
Nopeus, älykkyys, innovatiivisuus ja muiden ymmärtäminen auttavat manipuloimaan maailmaa, jonka seurauksena on mahdollisuus saada menestystä, valtaa ja mammonaa, tuottoja, markkinaosuuksia – tai mitä ikinä uskallatkaan toivoa! Olet oman onnesi seppä, ja voit saavuttaa mitä tahansa, kunhan tavoittelet unelmiasi! Ajatus “what if..” on mahdollistanut irtaantumisen kasteista ja kirkon vallasta, ja sen on korvannut valtiovalta ja demokraattinen järjestelmä.
Arkkityyppi: pörssiyhtiöt ja pankit. Johtajat ja konsultit luovat organisaatiorakenteita, joissa ihmiset ovat resursseja, Mikäli jokin koneiston osa ei toimi, rasvataan se öljyllä, eli käytetetään ns. pehmeitä interventioita, kuten ryhmäytymistä vahvistavia workshoppeja. Innovaatiot: jos innovoit ja optimoit, nopeammin ja paremmin kuin muut, rahaa tulee ovista ja ikkunoista: enemmän tuottoja, suurempia markkinaosuuksia!
Oranssien keksintönä mm. R&D, markkinointipositiot, tuotepäälliköt, projektitiimit ja cross-functional toiminnot (huom! näitä ei ruskeissa organisaatioissa, kuten julkisissa koululaitoksissa esiintynyt. Tosin, itse väittäisin että myös koululaitokset ovat siirtymässä ruskeasta oranssiin, ja nähtäväksi jää, tuleeko koululaitosten toimintaa ohjaamaan jatkossa oranssille tyypillinen markkinaideologia, vai onnistutaanko koulutuspoliittisella päätöksenteolla mahdollistamaan jatkohyppy kohti vihreää, minne tendenssi muutoin näyttää yleisellä tasolla ohjaavan).
Innovaatio numero 2: tilivelvollisuus (management by objectives). Tavoitteet ohjaavat toimintaa: strategia, budjetointi, KPI:t palkkiot ja kannustimet! <keppi-ja-porkkana on oranssin muistisääntö! Myös resursointi, talent management, mentorointi, coaching ja johtajuuskoulutukset ovat oranssia syntyperää.
Oranssin kääntöpuolta Laloux kuvaa termein: innovation gone mad. Siinä missä aiemmin innovaatiot olivat tarvelähtöisiä, nyt tarpeita pyritään luomaan ja innovoimaan – mitä vielä tarvitset, jotta sinusta tulisi kokonainen? Oranssi luottaa materialismiin ja juoksuttaa yksilöitä oravanpyörässä, joka aiheuttaa osin ahdistusta – yksilö huomaa, että kaikki eivät pääse huipulle, ei, vaikka juoksisi aina vain lujempaa.
VIHREÄ – “ORGANISAATIO ON PERHE”
Siinä missä oranssi maailmankuva näki organisaatiot koneina, näkee vihreä organisaation yhteisönä, jopa perheenä (vrs. oranssi: kylmä, korvattavissa oleva pala koneistoa). Olet osa joukkoa, sinulla on oma paikkasi yhteisössä, kollegat huolehtivat toisistaan, ja jokainen on yhtälailla vastuussa organisaation menestyksestä. Vaikka organisaatio perheenä voi ajatuksena tuntua alkuun mukavalta, tealin kannattajat muistuttavat, että myös perheet ovat usein varsin moniongelmaisia :)
Vihreä haluaa luoda suhteita ja kuulua joukkoon. He uskovat tasa-arvoon ja siihen, että jokaisen tulee saada äänensä kuuluviin; orjuuden lopettaminen, naisten voimaannuttaminen, uskonvapaus! Tästä voit jo päätelläkin – vihreä syntyi ´60–´70-luvulla. Vihreä väri tunnistaa oranssin varjopuolet: pakkomielteinen materialismi, sosiaalinen epätasa-arvo, yhteisöllisyyden puute ja luonnon varojen väärinkäyttö! Lalouxin mukaan oranssi on vielä tänäkin päivänä läsnä mm. bisneksessä ja politiikassa, ja vihreä on vallalla erityisesti mm. postmodernissa akateemisessa ajattelussa, non-profittien keskuudessa, sosiaalityössä ja yhteisöllisessä aktivismissa.
Vihreään liittyy kolme läpimurtoa: voimaannuttaminen, arvopohjainen kulttuuri ja sidosryhmien arvostaminen. Vihreä vastustaa hierarkisuutta, jonka vuoksi henkilöstöä pyritään voimaannuttamaan hierarkiaa purkamalla. Keskijohto valjastetaan coachaamaan, inspiroimaan ja johtamaan samalta tasolta (vrs. top-down). Vihreä tunnustaa pehmeitä arvoja, pehmeää johtamista (vrs. oranssi command -and-control -johtaminen). Organisaation arvot inspiroivat työntekijöitä, ja ohjaavat päätöksentekoprosesseja. Organisaation johto fokusoi erityisesti kulttuuriin. Siinä missä oranssi keskittyi tuottamaan arvoa (aka rahaa) osakkeenomistajille, pyrkii vihreä maksimoimaan arvoa suhteessa sidonsryhmiinsä; sijoittajille, työntekijöille, asiakkaille, palveluntarjoajille, paikallisille yhteisöille ja ympäristölle.
Vihreään liittyy kuitenkin problematiikkaa – siinä missä sen pyrkimyksenä on luoda tasa-arvoa ja konsensusta, on organisaatiorakenne vielä oranssin aikakauden jäljiltä hierarkinen. Ongelmakohdiksi muodostuu erityisesti kysymykset kuten: miten päätökset tehdään? Kuka niistä viime kädessä vastaa? Hierarkiaa ei ole onnistuttu täydellisesti purkamaan, joten on päädytty ratkaisemaan ongelma siten, että sekä keskijohto että ylin johto luovuttavat osan päätäntävallasta työntekijöille. Tämä ei kuitenkaan ole helppoa, sillä vastuu tuotosta ja tuloksesta rasittaa johtoa.
Vihreät haluavat panostaa palvelevaan johtamiseen, mutta sen heikkoutena on epästabiili muutostahti: ideologiana vihreä on paljon pidemmälle kehittynyt kuin se rakenne, jossa se toimii, ja tämä aiheuttaa törmäyksiä.
Kuva: Teal Suomi
TEAL - “ORGANISAATIO ON ELÄVÄ PUU, SYSTEEMISESTI YHTEYDESSÄ YMPÄRISTÖÖNSÄ – ALATI KEHITTYVÄ”
Teal – uusi tietoisuus. Maailma ei olekaan muuttumaton, ennalta määrätty (ruskea), eikä sekava, sieluton mekanismi (oranssi), vaan pikemminkin paikka, jonka tarkoituksena on kulkea matka kohti todellista minäämme (true self!), valjastaa kätketty potentiaalimme ja saavuttaa todellinen kyvykkyytemme. Siinä missä oranssi painotti menestystä, ja sitä, että voimme olla mitä tahansa, päästää teal irti kaikesta siitä mitä voisi, mitä pitäisi, ja keskittyy kuuntelemaan sisintämme siinä, mitä maailma meille kuiskailee, ja minkä polun sielumme valitsee.
Kyky kuunnella sisintään vaatii psykologista kehittymistä, sillä teal-ideologian mukaan meidän tulee kyetä irtaantumaan egon ikeestä. Alamme nähdä egomme ulkopuolelta: huomaamme, miten egomme pelot, toiveet ja halut ovat huomaamattamme ohjanneet toimintaamme. Opimme minimoimaan haluamme kontrolloida ja halua näyttää muiden silmissä hyvältä – halua sulautua joukkoon. Itseasiassa, juuri teal mahdollistaa luottamusta (suhteessa sekä itseemme että muihin); kun ego ei enää ohjaa toimintaamme, muuttuvat takaiskut, epäonnistumisen pelko ja häpeä mahdollisuuksiksi oppia, sen sijaan, että ne olisivat pysyvästi identiteettiämme traumatisoivia tekijöitä.
Egon ohjatessa toimintaamme, päätöksentekoprosessimme perustuvat usein ulkoisiin tekijöihin kuten esimerkiksi siihen, mitä muut ratkaisustamme ajattelevat. Tealissa sisäiset tekijät ohjaavat päätöksentekoprosessia: oma sisin ääni toimii kompassina valinnoille – tuntuuko tämä päätös oikealta? Olenko uskollinen itselleni ja niille asioille, joihin uskon? Onko tämä päätös suhteessa siihen, millaiseksi haluan kasvaa? Täytänkö palvelutehtäväni maailmalle?
Ihmiset, jotka etsivät tealista vastauksia, tuntevat usein maailmantuskaa ja ovat kyllästyneitä merkityksettömältä tuntuvaan moderniin maailmaan. He ovat kyllästyneitä siihen, että ulkoisten tekijöiden mukaan toimintaansa säätelevä egon ääni on nujertanut hiljaisen sisäisen äänemme, joka on saanut meidät hukkaamaan yhteytemme suurempaan kokonaisuuteen – yhteiskuntaan ja luontoon. Nämä huomiot ovat saaneet ihmisen kaipaamaan eheyttä ja sitä, miten voimme löytää sisäisen äänemme ja yhteytemme maailmaan. Toimintaa eivät ohjaa moraaliset imperatiivit kuten “jokaisen tulee välittää luonnosta!” vaan pikemminkin syvempi ymmärrys siitä, että olemme kaikki yhteydessä toisiimme.
Mitä tämä tarkoittaa käytännössä?
Tealin näkökulmasta hierarkia ei selviydy kompleksisuudessa. Asiantuntijat kehittävät jatkuvasti osaamistaan spesifimpään suuntaan, jolloin perinteinen managerin rooli ei enää tue työn tekemistä – johtaja ei kykene kasvamaan tarpeeksi nopeasti, tarpeeksi syvälle, niihin asiantuntijuuden muotoihin, mitä nopea muutostahti vaatii. Managerointi on korvattava itseohjautuvuudella, ja hyvillä itsensäjohtamisen taidoilla (jotta toiminnan ohjausta on mahdollista optimoida!).
Tealin näkökulmasta organisaation tulee olla systeeminen, alati kehittyvä ekologinen ekosysteemi, kuten luonto ylipäätään; itseohjautuva, jonka toimintaa jokainen solu ohjaa ilman keskusyksikön managerointia.
Tealin kolme elinehtoa:
itsensäjohtamisen ja itseohjautuvuuden mahdollistaminen: hierarkioiden purkaminen ja niiden valjastaminen ns. nestemäisiksi, liukkaiksi systeemeiksi, joita ohjaa vastuu ja kollektiivinen älykkyys
kokonaisuuden / yhtenäisyyden (wholeness) vahvistaminen: luopuminen kapeasta “työminästä” ja ihmisten kutsuminen kokonaisina paikalle
evolutiivisen tarkoituksen löytäminen: kasvun mahdollistaminen sinne, missä on kysyntää (siis kurottautuminen kohti luonnollista kasvusuuntaa):
“Teal organizations are seen as having a life and sense of direction of their own. Instead of trying to predict and control the future, members of the organization are invited to listen and understand what the organization is drawn to become, where it naturally wants to go.” –Laloux 2014
Teal-näkökulmasta meillä ei ole aikaa hierarkioihin ja byrokratiaan. Ei ole aikaa odotella ja jäätyä paikalleen odottamaan johtoryhmien päätöksiä siitä, miten tapauksessa a, x tai ö tulisi toimia: nopea muutostahti vaatii nopeaa reagointia. Kompleksi maailma tarjoilee monimutkaisia ongelmia, ja kun yhdestä päästään, suurella todennäköisyydellä kulman takana odottelee jo seuraava.
Kun byrokraattinen hierarkia puretaan, syntyy tilalle luonnollinen ja spontaani hierarkia
Evolutiivisen tarkoituksen löytäminen muuttaa organisaatioiden perinteistä toimintaa siten, että strategia korvataan visiolla. Vision ohjaamana jokainen organisaation itseohjautuva elin (siis ihminen) uudelleen organisoituu ja etsii tarkoitusta iteratiivisesti (define, build, test, reflect, learn, define, build, test….jne.) ja uudelleen ohjaa toimintaansa suuntaan, jossa todellinen asiakastarve yhdistyy yrityksen arvoihin.
Ideologinen teal-organisaatio olisi siis kuin lintuparvi – itseohjautuva, mutta systeeminen, joka osaisi mukauttaa toimintaansa suhteessa ympäristönsä muutoksiin.
Oma lemppari tealissa keskittyy siihen, miten voimme olla kokonaisia – inhimillisiä, erehtyväisiä, ilman työminän maskia. Kokonaisena näyttäytyminen vaatii organisaatiokulttuurilta psykologista turvallisuutta, jotta egosta irtaantuminen on mahdollista (pystymme myöntämään, että nyt olin väärässä, nyt epäonnistuin), sekä tietoista ajattelua ja reflektiota (hei, tämä on se syy, miksi mm. coaching on avain niin moneen lukkoon!).
Mitä teal vaatii organisaatiolta?
Mikäli organisaatio haluaa liikkua kohti tealia johtamista, ilman filosofista ymmärrystä teal-ideologiasta, johtamisfilosofia jää pinnalliseksi. Toisin sanoen, mikäli yrität tunkea sinivihreää palikkaa oranssiin palapeliin, se saattaa ennemminkin ajaa organisaation huonompaan tilanteeseen, kuin missä se oli ollessaan rehellisesti ja ylpeänä oranssi. Mikäli organisaation toimintaa halutaan lähteä viemään kohti sinivihreämpää tulevaisuutta, se tulee ravisuttamaan organisaation rakenteita, strategiaa, toimintatapoja ja käytänteitä, ihan kaikkea. Näistä syistä Laloux painottaa, että uuden teal-organisaation luominen on helpompaa, kuin jo olemassa olevan organisaation muuttaminen, sillä vanhan muuttaminen on massiivinen ja kimurantti projekti – joskaan ei mahdoton. Tämä on kuitenkin hyvä ymmärtää ennen muutosmatkalle lähtemistä, jotta osataan resursoida oikein ja asettaa realistiset odotukset projektin etenemiselle.
Tekstin alkuperäinen versio julkaistu tammikuussa 2020 osoitteessa: www.muutosvalmius.com, pyynnöstä uudelleen julkaisu Teal Suomi-sivustolla. Lisää keskustelua tealista, organisaatioista ja johtamisesta löydät LinkedInistä sekä Instagramista.
Comments